Strumenti di Controllo di Gestione per Imprese Turistiche

Nel periodo agosto-dicembre 2014, l’attività di ricerca è stata orientata alla creazione di un solido background teorico-istituzionale utile a delineare sistemi e strumenti di pianificazione e controllo di gestione finalizzati al supporto di analisi economico-finanziaria di imprese for profit e, in particolare, di organizzazioni non profit nella gestione di siti archeologico-culturali.

Processi di Pianificazione, Programmazione e Controllo di Gestione

Nel secondo mese di attività, la ricerca si è concentrata sui generali processi di pianificazione, programmazione e controllo di gestione generalmente adottati nell’ambito delle aziende. In tale circostanza, si sono introdotti i concetti di contabilità dei costi (tra cui Contabilità per Centro di Costo e Activity Based Costing) e l’analisi delle configurazioni di costo.

Il Sistema di Cost Accounting

Nel terzo mese, l’attività è stata rivolta all’approfondimento del sistema di controllo di gestione con specifico riferimento al sistema di Cost Accounting. In particolare, si è posta attenzione alle determinazioni economico-quantitative inerenti la classificazione e configurazione dei costi. A tal proposito, è opportuno segnalare che la letteratura aziendalistica ravvisa nel Cost Accounting uno degli aspetti centrali del sistema di controllo di gestione, al fine del monitoraggio dei risultati aziendali.

Classificazione dei Costi

I costi possono essere classificati secondo diversi criteri:

La classificazione secondo natura.
La classificazione secondo destinazione.
La classificazione dei costi secondo le modalità di programmazione. In tale circostanza, in fase di preventivo di un programma di gestione, i costi sono classificati in base all’entità delle corrispondenti risorse da impiegare.
La classificazione secondo le modalità di imputazione dei costi ai loro oggetti. Adottando tale logica di classificazione, i costi sono distinti in diretti e indiretti.

I costi diretti si imputano attraverso una misurazione oggettiva della quantità di risorse da impiegare per un certo oggetto (sono esempi di costi diretti le materie prime e la manodopera diretta). I costi indiretti si imputano, invece, mediante una ripartizione caratterizzata da margini di soggettività, in proporzione ad una grandezza nota assunta come base di imputazione (cost driver). Sono tipici esempi di costi indiretti, i costi generali di produzione, amministrativi e commerciali. In proposito è opportuno osservare che l’imputazione dei costi indiretti ai singoli oggetti di costo appare altamente complessa e, pertanto, il management deve avvalersi di specifiche metodologie di ripartizione (quali ABC e CdC).

Leggi anche: Alunni Stranieri e Legge Italiana

Configurazioni di Costo

Delineati gli aspetti di maggiore importanza inerenti la classificazione e l’analisi dei costi, la ricerca si è poi indirizzata allo studio delle configurazioni di costo. La configurazione di costo è un concetto assai rilevante nell’ambito dei processi di Cost Accounting, in quanto fornisce informazioni utili per la corretta determinazione del costo di un prodotto, di un servizio o anche di programmi e progetti. In via generale, il management può scegliere di avvalersi di una configurazione di costo parziale o piena.

La configurazione di costo parziale presuppone l’imputazione al prodotto o al servizio solo di alcune tipologie di costi (per esempio solo quelli diretti) e, quindi, risente meno della soggettività del valutatore nel processo di analisi. La configurazione di costo pieno (o full) richiede, invece, l’imputazione di tutti i costi (diretti e indiretti) al prodotto o servizio e, pertanto, appare maggiormente influenzata da valutazioni soggettive.

Cost Accounting nei Siti Archeologico-Museali-Turistici

Anche con riferimento alla gestione di siti archeologico-museali-turistici, il Cost Accounting costituisce uno strumento chiave per il controllo direzionale e strategico della struttura. Tale strumento, laddove ben implementato, è in grado di supportare il management in più chiare e corrette scelte di allocazione delle risorse per indirizzare la gestione verso la realizzazione degli obiettivi strategici. Il sistema di Cost Accounting si rivela così utile alla definizione del calcolo del costo dei prodotti e servizi offerti che, nel caso di siti archeologici, possono identificarsi nell’attività espositiva delle aree archeologiche e museali offerte ai visitatori (da considerarsi quali clienti).

Nella gestione dei siti archeologico-turistico-museali, è però necessario che gli strumenti di pianificazione e controllo, nei quali rientra il Cost Accounting, devono essere organizzati sulla base delle specifiche peculiarità di tali Enti, considerando l’analisi e la valutazione dei risultati, sia di natura socio-culturale, sia di natura economico-finanziaria. Dalla ricerca realizzata si evince che la gestione di tali aree ha una prevalenza di obiettivi di natura socio-culturale e, cioè, promuovere la diffusione e la valorizzazione del patrimonio culturale a favore della collettività. In sintesi, si può sostenere che il fulcro dell’offerta (di prodotti e servizi) dei siti archeologico-culturali è quello di soddisfare i bisogni culturali e/o accessori manifestati dagli individui, contribuendo alla crescita culturale della popolazione.

Pertanto, i diversi mutamenti che si sono verificati nel corso degli ultimi anni (diffusione di nuove tecnologie, riduzione del finanziamento pubblico, espansione della mobilità internazionale, adozione di sempre più “aggressive” politiche di marketing, attenzione all’efficienza nell’erogazione dei servizi, ecc.) hanno inevitabilmente richiesto ai gestori di tali aree l’impiego di approcci prettamente economico-aziendali. D’altra parte, anche la letteratura accademica nazionale, da tempo, ha sollecitato l’applicazione, anche per il settore dei beni culturali, di criteri aziendali finalizzati al controllo economico-finanziario della gestione. Da tali assunti, emerge la rilevanza del sistema di Cost Accounting che risulta fondamentale per sviluppare diverse tipologie di analisi inerenti, ad esempio, i costi della programmazione culturale e la valutazione della fattibilità economico-finanziaria di un piano strategico culturale.

Il Cost Accounting è quindi deputato a svolgere un ruolo di supporto alla direzione dell’ente nel definire e individuare la migliore programmazione culturale, in termini di rapporto costi-benefici, assicurando un’adeguata stabilità degli equilibri economico-finanziari.

Tipologie di Costi

Si possono identificare due principali tipologie di costi:

I costi relativi ai processi di investimento. Rientrano in tali tipologie di costi quelli relativi all’acquisito di fattori produttivi a fecondità ripetuta, che partecipano a più cicli produttivi.
I costi correnti o relativi alla gestione della struttura. Rientrano in tali tipologie di costi quelli riguardanti l’acquisito di fattori produttivi a fecondità semplice.

Sistemi di Allocazione dei Costi

Esaminata la parte delle configurazioni di costo, lo studio si è concentrato sui sistemi di allocazione dei costi ai singoli prodotti e/o servizi offerti dall’ente. Tali sistemi rivestono notevole importanza per comprendere, in maniera più accurata, il rapporto tra risorse e risultati per attività compiuta, servizio offerto o progetto realizzato dall’ente archeologico-turistico-museale. A tal proposito, si segnala che le organizzazioni deputate alla gestione di siti archeologico-turistico-museali possono configurarsi quali imprese di servizi, che forniscono al consumatore finale (il visitatore del sito) un servizio prevalentemente di natura intangibile.

Secondo la letteratura accademica la configurazione a full costing fornisce maggiori informazioni rispetto a quella direct costing, in quanto tiene conto anche dei costi non direttamente imputabili all’oggetto di costo. Appare chiaro che, scegliendo una configurazione di tipo full costing, si pone il problema della corretta allocazione dei costi indiretti all’oggetto di costo selezionato.

Contabilità per Centri di Costo (CdC)

Nell’ambito della presente fase di ricerca, si è proceduto a esaminare più specificamente i criteri di imputazione della CdC. La metodologia in esame può, quindi, facilitare il controllo dei consumi all’interno delle varie unità di costo, migliorando la conoscenza della performance realizzata per ogni centro, che si rivela altrettanto utile nella valutazione dei loro responsabili.

Leggi anche: Gestione costi imprese turistiche

Analisi Strategica-Gestionale per Sistemi Territoriali Locali (STL)

Nel mese di gennaio 2015, si è avviata la fase preliminare per la costruzione di un modello di analisi strategica-gestionale da applicare alla progettazione di sistemi territoriali locali. Il STL può essere inteso come un insieme di soggetti, beni e risorse che insistono su un determinato territorio e che in date circostanze può comportarsi di fatto come un soggetto collettivo e autonomo. In via generale, la creazione di STL è spesso finalizzata alla diffusione di un maggiore valore aggiunto territoriale, inteso come creazione, trasformazione e incremento di risorse naturali, economiche e culturali del territorio. Il valore aggiunto, creato da un progetto di STL, si ravvisa nell’accrescimento dei valori di mercato del patrimonio tangibile e intangibile, dei prodotti e dei servizi offerti dal territorio. Affinché si generi un maggiore valore è però necessaria una integrazione naturale o sollecitata tra i vari soggetti locali e l’impiego delle risorse potenziali del milieu locale.

Il Caso del STL Miglio d’Oro

L’area del STL Miglio d’oro si estende nel versante costiero del Vesuvio, partendo dalla zona orientale di Napoli fino a raggiungere l’agro-nocerino per una superficie di 133,24 mq. Il territorio si innesta tra il Vesuvio e il mare e viene considerato altamente attrattivo per la sua bellezza paesaggistica. Le infrastrutture principali per la mobilità territoriale sono rappresentate dalla linea ferroviaria della Circumvesuviana, dall’asse autostradale della Napoli-Salerno e dai sistemi locali di trasporto su ruota. Nell’immediato dopo guerra il territorio ha subito un forte processo di urbanizzazione, che ha comportato un’eccessiva edificazione, prevalentemente di natura residenziale, con ripercussioni negative sull’equilibrio delle diverse componenti territoriali che caratterizzavano il tessuto paesaggistico. Il crescente andamento demografico ha significativamente contribuito a modificare l’aspetto territoriale, convertendo molti terreni agricoli in edilizia industriale e residenziale. L’area, pertanto, si presenta come una delle più densamente abitate della provincia di Napoli in cui la superficie urbanizzata rappresenta circa il 70% del totale.

Il rapporto tra crescita demografica e sviluppo economico è ampiamente dibattuto nella letteratura accademica. Tuttavia, sebbene non esista una visione condivisa sulla relazione tra crescita demografica e sviluppo economico, si può comunque sostenere che entrambi i fattori sono tra loro legati. In effetti, se in un dato territorio non cresce né la popolazione né l’economia, questo rappresenta un segnale della difficoltà di sviluppo del territorio stesso. Nel caso del STL in esame, si può sostenere che una bassa crescita demografica può, verosimilmente, generare uno squilibrio a favore di persone adulte o anziane con un potenziale incremento del costo relativo alla sicurezza sociale (pensioni, sussidi, ecc.) e alla spesa sanitaria. Tale circostanza deve essere opportunamente considerata al fine di valutare in che modo tali costi tendono ad incidere sulla futura distribuzione di risorse per spese correnti e investimenti nel territorio.

D’altra parte, un incremento delle nascite (e quindi di popolazione giovane) potrebbe creare un aumento delle spese per educazione e formazione, che andrebbero, però, interpretate come forme di investimento in capitale umano, finalizzate ad avere effetti fortemente positivi sulla crescita economica e sociale del territorio. Giusto a titolo informativo, si segnala che nell’anno 2013, nella STL si è registrato un rapporto nascite/popolazione pari a circa il 9,1%. L’area territoriale del STL F3 - Miglio d’oro mostra un difficile quadro economico e sociale, alimentato anche dalla presenza di un basso livello di scolarizzazione, forme diffuse di criminalità organizzata ed elevato tasso di disoccupazione .

Incrociando i suddetti dati con quelli inerenti la provincia di Napoli, emerge che la percentuale di strutture alberghiere del STL incide solo per il 7,65% sul totale degli alberghi della provincia, mentre il numero di posti letti disponibili nell’area incide per 6,14%.

Con riferimento agli indicatori si segnala che il TASSO DI RICETTIVITA’ è ottenuto dividendo il numero dei letti negli esercizi ricettivi (escluse le seconde case) per gli abitanti della stessa area. L’INDICE DI QUALITA’ è la media, in termini di stelle, dei pernottamenti effettuati dai turisti di una certa regione italiana o di uno stato estero. Il TASSO DI UTILIZZO è il rapporto tra i risultati, in termini di presenze effettivamente conseguiti da quella struttura, in un determinato periodo e le sue potenzialità massime teoriche che si ottengono moltiplicando i letti per i giorni del periodo considerato (anno, mese). In estrema sintesi, gli indicatori statistici sopra riportati (che sono principalmente legati alle attività del comune di Pompei e di Castellamare di Stabia) raggiungono valori bassi, il che dimostra la difficoltà di questo territorio di offrire e catturare i flussi turistici nazionali e internazionali, in considerazione del suo rilevante patrimonio culturale-turistico.

Obiettivi e Interessi per la Valorizzazione delle Risorse Culturali e Turistiche

Nel mese di febbraio 2015, si è proceduto a sviluppare la sezione n. Tale sezione fornisce informazioni riguardanti i possibili obiettivi e interessi da soddisfare per una concreta valorizzazione e sviluppo delle risorse culturali e turistiche del territorio. A partire dalle informazioni di contesto rilevate nell’area, si offrono spunti e linee d’indirizzo, affinché il sistema dei beni culturali locali sia opportunamente valorizzato per incrementare il flusso di visitatori italiani e stranieri e diventare una risorsa critica del territorio sulla quale investire. Tuttavia, è altresì importante che nelle scelte di carattere strategico vi sia una chiara comprensione delle possibili minacce e opportunità dell’ambiente esterno, in relazione all’area territoriale. Sotto tale profilo, si segnala che le analisi e le informazioni raccolte durante l’attività di ricerca consentono di definire una preliminare mappatura dello stato in cui si trova l’area F3 - Miglio d’oro. L’analisi SWOT consente di delineare le opportunità e le minacce dell’area, partendo dai punti di forza e di debolezza attribuiti al territorio.

TAG: #Turistiche #Turisti